EnterpriseProjectManagement

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Unter dem Begriff Enterprise Project Management (EPM) verstehen wir alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit Projekten anfallen.

D.h. das Projektportfoliomanagement, das Multiprojektmanagement, die Definition von Rahmenbedingungen, der Auf-, Ausbau des Projektleiterpools , von zentralen und dezentralen Projektbüros, die Abrechnung von externen Dienstleistern, die Beschreibung von Genehmigungsprozessen, das Phasenmodell der Projekte, das CR Management für Projekte, das Risikomanagement, sind alle Teile des EPM.

Das Dokument stellt einen Arbeitsstand dar und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Einige Aspekte z.B. Ausbau Projektleiter Pool, zentrales Projektbüro sind hier noch nicht definiert.

Phasenmodell

Bei der Entwicklung von Lösungen wird die agile Vorgehensweise für die Umsetzung von Projekten immer stärker genutzt.

Agilität im „Kleinen“ bei der Ausführung bedeutet aber auch, dass in der Projektplanung für das Gesamtprojekt eine Form von agilem Vorgehen eingeführt werden sollte. Das V-Modell XT Bund und auch andere Methoden lassen solche Veränderungen auch ausdrücklich zu.

Folgende Ansätze sind bei allen agilen Vorgehensweisen die Leitgedanken:

- Das Team verfügt über die Kompetenz (Know-how und Entscheidungsbefugnis), um aus den Anforderungen Konzepte zu erstellen, diese umzusetzen, zu testen und die getesteten Produkte für den produktiven Einsatz auszuliefern.

- Als Ergebnisse jedes Umsetzungszyklus werden fertige Produkte geliefert.

- Die Umsetzungszyklen sind kurz, um die Ergebnisse schnell validieren zu können und Fehlentwicklungen zu vermeiden. Ganz ohne Rahmenbedingungen geht dies natürlich nicht, da Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Komponenten oder Teams eher die Regel sind als die Ausnahme.

Konsequenzen dieser agilen Vorgehensweise sind damit folgerichtig:

- Ein detailliertes Fachkonzept genauso wie ein detailliertes DV Konzept zu schreiben, an das sich die Umsetzung streng halten soll, steht im Widerspruch zu den Grundsätzen der Agilität.

- Das agile Vorgehen ist grundsätzlich aber auch ein Abbild unserer Zeit. Technische Änderungen, wie aber auch gesellschaftliche oder Markt Änderungen sind inzwischen so kurzfristig, dass ein Festhalten an dem sequentiellen Vorgehen schon fast sicher zu einer verspäteten Lieferung führt und nicht mehr den aktuellen Anforderungen entspricht.

- Parallelisieren oder besser gemeinsames Arbeiten an den Aufgaben ist somit zwingend. Diese Agilität führt damit auch zu einem anderen Phasenmodell, das aus unserer Sicht wie folgt aussieht:

Wiki Phasenmodell PV.png

Die einzelnen Phasen werden genauer hier beschrieben

Projektorganisation

In dem folgenden Kapitel sind der Aufbau und das Umfeld eines Projekts beispielhaft dargestellt und es sind die wesentlichen Rollen beschrieben, die in einem Projekt zumeist benötigt werden (Nicht beschrieben sind hier Rollen, die direkt mit einer Methode verbunden sind, z.B. Scrum Master). Abhängig von der Projektkategorie und der Projektklassifizierung (ABC) nehmen möglicherweise Personen mehrere Rollen wahr oder aber einige Rollen fallen weg, z.B. die des fachlichen Architekten bei einem Infrastrukturprojekt. Anbei ein typisches Organigramm für ein Projekt.

Projektorganigramm

Wiki Projektorganisation.png

Anmerkung: Das Releasemodell gilt übergreifend auf der Komponentenebene für alle Projektbeteiligten. Die Ausführungsplanung findet in den Projektteams statt und kann theoretisch für jedes Projektteam anders aussehen.

Wichtig sowohl die Projektteams als auch die Projektleitung und auch der Lenkungsausschuss sollten immer aus den Reihen der Fachseite und des IT Bereiches besetzt sein.

Umfeld

Außerhalb der Projektorganisation sind weitere Organisationseinheiten und auch möglicherweise externe Partner im Projektumfeld zu berücksichtigen, die einen nennenswerten Einfluss auf das Projekt direkt oder indirekt nehmen können.

Folgende Organisationseinheiten sind nahezu immer zu berücksichtigen:

• Leitungsebene

• Betriebs- Personalrat

• Personalabteilung

• Datenschutz

• Datensicherheit (IT SiBe)

• Schwerbehindertenvertreter

Und als externe Partner sind dies häufig die unterschiedlichen Aufsichtsgremien oder Zustimmungspflichtige Behörden.

Wiki Projekt Umfeld.png

Beschreibung der Rollen

Folgende Rollen sind inhaltlich beschrieben:

Lenkungsausschuss

Projektleitung

Projektbüro

Projektstab

Architekten

Schnittstellenmanagement

Releasemanagement

Operative Projektteams

Projektsteuerung

Grundvoraussetzung für eine effektive Projektsteuerung ist Transparenz. Nur dann ist es möglich, eine erfolgreiche Projektsteuerung durchzuführen. Die Instrumente, die dazu benötigt werden, ist die eine Sache, die wichtigsten Punkte aber sind nicht die, die man über Kennzahlen erheben kann, sondern das Schaffen einer Vertrauenskultur und die Einsicht, dass eine Verschleierung von Informationen am meisten dem schadet, der verschleiert, statt den Austausch mit denen zu suchen, die helfen können, bevor es zu spät ist.

Controlling Instrumente dienen also dazu, zu helfen und nicht zu kontrollieren.

Die Instrumente liefern Indizien, ob ein Projekt rund läuft, ob mögliche Risiken, Chancen auftauchen, ob Probleme zu erwarten sind und eine Unterstützung von außen hilfreich sein könnte. Indizien, wie wir alle wissen, sind nichts wert, wenn man diese nicht deuten und daraus Schlussfolgerungen ziehen kann.

Deutung der Indizien und durchaus kontroverse Diskussionen sind hier die wichtigsten Elemente, d.h. reden wir darüber und helfen wir uns gegenseitig.

Controlling

In diesem Kapitel geht es also darum über Berichte und Analysen Indizien zu ermitteln, die es dem Projekt, wie auch den übergeordneten Gremien ermöglichen, sich ein Bild zu einem Projekt zu machen, auf deren Basis dann eine Kommunikation der Parteien entsteht.

Grundsätzlich könnte jedes Projekt auf seine eigenen Werkzeuge vertrauen, dies ist aber im Sinne eines Gesamtüberblicks, Vergleichbarkeit von Projekten, Optimierung der Prozessabläufe, Schulung der Projektleiter-/Projektbüros nicht förderlich. Unternehmen sollten hier also einheitliche Rahmenbedingungen und auch Toolketten einführen.

Die Erhebung der Rückmeldung sollte immer möglichst zeitnah erfolgen. Die Kennzahlen sollten in regelmäßigen Abständen- monatliche Zyklen haben sich hier bewährt - erhoben werden und zwar synchron für alle Projekte.

Weitere Information zu Controlling hier.

Risikomanagement

Das Risikomanagement ist eine der ganz wichtigen Disziplinen im Projektmanagement. Ziel des Risikomanagements ist es, potentielle Gefahren / Behinderungen eines Projektes im Vorfeld zu erkennen, deren Eintrittswahrscheinlichkeit zu ermitteln und die Auswirkungen zu qualifizieren und zu quantifizieren, sofern das Risiko zu einem Problem wird und Maßnahmen zu definieren, die ergriffen werden müssen/sollen, um die Eintrittswahrscheinlichkeit zu reduzieren und die potentiellen Auswirkungen zu mindern. Risikomanagement ist somit nicht zu verwechseln mit Problemmanagement, sprich dem Management der bereits eingetreten Risiken.

Weitere Information zum Risikomanagement hier.

QS Management

Teil dieses Abschnitts ist es, zu beschreiben, wie die QS beurteilt werden soll und wer die QS durchführen soll. Folgende Punkte sind im Sinne eines Qualitätsmanagements detaillierter beschrieben und zu prüfen:

Details zu dem QS-Management hier.

Projektportfoliomanagement

Klassifizierung von Projekten

Die Beurteilung von Projektvorhaben kann sich an den Merkmalen einer WiBe gut orientieren. Hinzu kommen vielleicht noch Merkmale von unternehmensspezifischen Besonderheiten. Im weiteren werden nur die Merkmale und ihre Ausprägungen aus einer WiBe erläutert.

Klassifizierungs-Details hier.

Steuerung des Portfolios

Alle IT-Projekte, die als Projektantrag an die IT gestellt werden (auch die, die von der IT selbst beauftragt werden), müssen durch ein Projektportfoliomanagement bewertet werden. Dabei wird eine Analyse der Projektanträge durchgeführt um die optimale Mischung der Projekte innerhalb der gegebenen Bedingungen (wie Kundenanliegen, strategische Ziele oder verfügbare Ressourcen) zu finden, welche den größten Beitrag zur Erfüllung der Ziele des Unternehmens leisten kann.

Portfolios-Details hier.

Mittelfristplanung

Aus der Strategieplanung ist eine mittelfristige Planung abzuleiten, in die auch bereits frühzeitig Ideen ohne Projektantrag aufgenommen werden sollen. Diese dienen dazu die Strategie- und mittelfristige Haushaltsplanung zu untermauern. Prozesse

Mittelfristplanung mehr Details hier.